全球咖啡巨頭星巴克 (SBUX.US) 周二 (4 日) 以 40 億美元向本土私募博裕資本出售中國業務 60% 股權的消息，掀開了外資品牌在中國「找搭檔」的新一頁，而在咖啡領域之外，另一國際餐飲巨頭漢堡王的中國故事，同樣反映出外資品牌在本土化浪潮中的生存命題。
2005 年進入中國的漢堡王，初期堅持直營模式，前 7 年僅開 68 家門市，錯失中國餐飲黃金擴張期，直至 2012 年轉向特許經營，才開啟加速，但截至 2024 年底，漢堡王中國門市數量僅 1474 家，遠不及肯德基 1.16 萬家、麥當勞 6820 家。
更尷尬的是，在母公司 RBI 集團餐廳品牌國際 (QSR.US) 的全球十大市場中，漢堡王中國以「門市數量最多、單店年均銷售額墊底」的反差，成為集團亟待拯救的「拖油瓶」。
RBI 集團執行長 Josh Kobza 近期在財報會議上直言：「我們需要在中國找到更懂市場的夥伴。」
這並非漢堡王首次釋放訊號。早在 2023 年，中國業務就傳出接觸本土投資機構的消息，但進展緩慢。如今，隨著星巴克與博裕的交易落地，漢堡王的「找搭檔」進程明顯加速。
漢堡王的困境源於「水土不服」的雙重夾擊。一方面，美式速食定位遭遇本土化挑戰，中國消費者更偏好高性價比、多元化的速食選擇，而漢堡王主打的火烤牛肉漢堡、大份薯條，在價格與品類豐富度上難敵華萊士、德克士等本土品牌，甚至被質疑「不夠接地氣」。
另一方面，漢堡王營運模式的落後拖慢擴張步伐，特許經營雖比直營靈活，但加盟商管理水平參差不齊，部分門市因服務、品控問題頻遭投訴，進一步削弱品牌口碑。
更關鍵的是，中國餐飲市場的「速度戰」已容不得慢熱。瑞幸以「數據驅動 + 自提外送」三年開遍縣城，蜜雪冰城憑藉「低價 + 供應鏈」滲透至鄉鎮，而漢堡王仍依賴傳統選址邏輯，在社區、學校等場景佈局遠不及本土品牌密集。
餐飲業分析師指出，漢堡王的問題，不是單店模型不好，而是沒找到「中國速度」的打開方式。
RBI 集團對「中國合夥人」的期待，遠不止於資金注入。參考肯德基、麥當勞的路徑，百勝中國分拆後藉助春華資本與螞蟻金服，實現門市數量從數千家到 1.6 萬家的飛躍，麥當勞中國引進中信資本後，去年新開店數超 800 家，外資品牌需要的是「資源型態與企業號」。
對漢堡王而言，理想的合作夥伴需具備三重能力：一是熟悉中國下沉市場，能在三四線城市快速複製門市；二是擁有數位化營運經驗，透過會員系統、私域流量提升單行複購；三是具備供應鏈整合能力，降低成本的同時保證產品穩定性。
目前，市場傳聞的漢堡王潛在中國合作方候選人包括本土餐飲集團、消費領域私募及網路巨頭關聯企業，但尚未有明確進展。
今年 6 月，RBI 集團宣布將持續建構本土領導團隊，為漢堡王中國尋找新的中國本土合作者。RBI 集團通常合資公司形式拓展國際市場，合作方擁有區域獨家經營權，管理廣告及供應鏈等。
到了 9 月《新京報》報導指出，摩根士丹利正協助 RBI 集團尋找新的中國本土合作夥伴。
據悉，目前，私募股權公司紅杉中國 HSG 和源峰基金 CPE 都在競購漢堡王中國業務的控股權。他們與 RBI 集團的談判仍在進行中。
從星巴克到漢堡王，外資品牌在中國的「合夥人時代」已從 1.0 的產權轉讓，進化到 2.0 的價值共創。這不僅是資金的合作，更是本土洞察、營運能力與品牌基因的深度融合。
對漢堡王而言，能否找到這樣的「中國拍檔」，將決定其能否扭轉單店墊底的尷尬，重現當年「和肯德基、麥當勞三分天下」的榮光。
(美股為即時串流報價； OTC市場股票除外，資料延遲最少15分鐘。)新聞來源 (不包括新聞圖片): 鉅亨網